Confesión #40: Salir de la zona de confort da miedo como %$&#!

Zona de confort: Dícese de ese lugar (físico y/o mental) en el que nos sentimos seguros, tranquilos y hasta un poco resignados. Ese lugar donde ya nada nos sorprende, pero tampoco nada nos da satisfacción [insertar acá canción de “El Cuarteto de Nos”]. Cada día se parece al anterior y las oportunidades de aprender o experimentar algo nuevo son cada vez más lejanas.

Sí, ese lugar existe y yo estuve de visita en ese territorio durante algún tiempo. En este post quería compartirles mi experiencia venciendo ese maldito miedo que me impedía salir de mi zona de confort laboral y hacer las cosas que me acercaban a ese lugar donde realmente quiero estar (y que aún estoy descubriendo cuál es, pero me siento cada vez más cerca).

Es chévere sentir tranquilidad en el trabajo, pero cuando esa tranquilidad es DEMASIADO TRANQUILA (valga la redundancia) es señal de que algo (no muy bueno) está pasando. Me voy a tomar la licencia de comparar la relación con el trabajo con una relación amorosa. No sé si les ha pasado, pero el período inicial en un nuevo trabajo es como esa etapa de luna de miel que tiene toda relación: todo en el trabajo nos parece perfecto, nos gusta lo que hacemos, aprendemos cada día algo nuevo y sentimos que realmente aportamos y que nuestra existencia tiene algo de sentido. Pero cuando se acaba esa magia, que es de duración variable por persona, (a mí la etapa de honey moon en mi primer trabajo me duró como 6 años) nos damos cuenta de que las cosas realmente no están funcionando y que quizás sólo seguimos en el trabajo por un tema de dependencia salarial.

Cuando somos conscientes de que la “burbuja” se reventó tenemos dos opciones: seguir en ese ambiente conocido pero nocivo para nuestro crecimiento personal y profesional sólo porque ya nos acostumbramos a hacer siempre lo mismo y recibir un salario a cambio, o buscar salir de ese ambiente lo más rápido posible. Ojo que no estoy diciendo que manden todo al cacho y renuncien mañana a sus trabajos, ni estoy juzgando a la gente que decide quedarse, porque al fin y al cabo es una decisión muy personal y si alguien siente que es feliz en su zona de confort es una decisión respetable, pero yo no era feliz ahí y por eso decidí tomar al toro por las astas.

Existen varias señales de que la burbuja explotó y hay que aprender a detectarlas antes de que sea demasiado tarde (por el bien de nuestra salud mental y física). Algunas preguntas para detectar esa detonación son:

  • ¿Cada domingo por la noche sufres y te deprimes sabiendo que al día siguiente es lunes?
  • ¿Cada día te cuesta levantarte de la cama para ir a trabajar y piensas porqué no naciste millonario para no tener que hacer nada para sobrevivir?
  • ¿Sientes que cada día es igual al anterior y que no hay nada nuevo?
  • ¿Hay veces que te quedas en tu sitio viendo la pantalla de tu computadora sin fuerzas suficientes para mover el mouse?
  • ¿Vas a una reunión y tu cerebro sólo piensa en qué vas a hacer saliendo de la oficina o el fin de semana (más del 10% de la reunión)?
  • ¿Miras el reloj a cada rato y sientes que el tiempo de trabajo cada día pasa más lento y el del almuerzo cada vez más rápido?
  • ¿Nada o casi nada te causa felicidad en la oficina?
  • ¿Sientes la necesidad imperativa de rajar de tu trabajo con cada ser viviente que se te cruce en el camino?

Si más de una respuesta fue afirmativa, es momento que revisar qué estamos haciendo con nuestras vidas en ese trabajo. Creo firmemente que la vida es demasiado corta para pasar un tercio de nuestros días haciendo algo que no nos llene como personas.

Me costó salir de ese lugar por dos grandes motivos:

  1. Porque cuando me di cuenta que la burbuja explotó, lo primero que sentí fue una profunda tristeza (casi como un corazón roto) porque sabía que ya era hora de partir, de dejar ese, mi querido primer trabajo, en el que aprendí qué era trabajar y ganar dinero con el sudor de mi frente, que me llenó de tantas experiencias (unas muy buenas y uno que otro cocacho), que me vio crecer tanto en lo personal como profesional y que me hizo conocer gente muy buena con la que trato de mantener el contacto.
  2. Porque me llené de una serie de miedos irracionales que no me permitían buscar otras opciones. Mi cerebro (para variar) me saboteaba con los siguientes pensamientos:
    • “Ya llevas 7 años y medio en este trabajo y es tu primera chamba, nadie va a querer contratar a alguien que sólo haya tenido experiencia laboral en una sola empresa”
    • “Eres administradora de empresas y tu destino es trabajar en grandes corporaciones burocráticas hasta que te jubiles”
    • “Sólo conoces un rubro y no vas a poder postular a ningún rubro que no se parezca a lo que ya conoces”
    • “Está bien, sé que te gusta la innovación pero casi ninguna empresa en el Perú está apostando por eso así que no vas a conseguir chamba en lo que te gusta y sólo vas a poder trabajar en áreas comerciales por los siglos de los siglos.”
    • “Y si renuncias y no consigues chamba pronto ¿qué harás con tus responsabilidades económicas?”
    • “¿Y si esperas a que te despidan en el siguiente recorte de personal porque tu liquidación sería más grande que si renuncias?”
    • “¿Y si pones tu propia empresa? Ahh, verdad que esa vez que trataste de jugar a la emprendedora no te funcionó.”
    • Etc., etc., etc.

Sí, lo sé, a veces mi cerebro puede ser muy tóxico, pero estoy trabajando para mejorar eso.

Cuando finalmente me llené de valor y decidí cambiar de trabajo empecé a postular a distintas convocatorias: unas ni me respondían cuando les enviaba mi CV, en otras pasaba la primera entrevista y luego se desaparecían, otras sí me choteaban de manera cordial y en un par pude avanzar en el proceso hasta que conseguí finalmente la chamba en la que estoy ahora. Pasé de trabajar en una empresa industrial que fabricaba explosivos a una agencia de publicidad con foco en digital (créanme, yo tampoco me lo creo aún).

Cambié los tacos y los pantalones de vestir por zapatillas Converse y jeans rotos, cambié las estructuras jerárquicas por una horizontalidad radical, cambié el trabajo en silos por uno realmente colaborativo, cambié mi percepción de que las empresas sólo se fijan en los resultados financieros y que los colaboradores somos un número más en el headcount para poder aprender que se puede ser uno mismo cuando se va al trabajo, que cuidar las “apariencias” por miedo al qué dirán es agotador, que el respeto a la autoridad no significa sumisión, aprendí que hay organizaciones en las que los colaboradores son más importantes que los clientes, aprendí que la transparencia en las decisiones es realmente valorada por la gente, y que si bien a veces todas las decisiones no favorecen a todos, aquellos que no se vean favorecidos pueden recibir el apoyo necesario para atravesar esa situación. En resumen, aprendí que sí se puede buscar la rentabilidad de una empresa de manera humana y con sólidos valores. Y quiero seguir aprendiendo mucho más en este nuevo camino que decidí emprender.

Imagen de Free-Photos en Pixabay

Confesión #39: 10 cosas que aprendí sobre la gestión de proyectos

En todos los años que vengo trabajando, me he enfrentado a la realización de proyectos desde distintos roles: como la persona que plantea un proyecto, como la persona designada para ser líder de un proyecto, como la key user de un proyecto, o como la persona que debe utilizar el resultado de un proyecto.

Desde estos roles (sumado a la especialización en gestión de proyectos que llevé en el 2016 y a mi certificación como Scrum Master en el 2017) es que he podido aprender una serie de lecciones que quiero compartirles a continuación:

  1. Los proyectos no deberían nacer de caprichos sino de necesidades reales de usuarios: “Si mi competencia lo tiene, yo también debo tenerlo”. No sé hasta qué punto esa frase sea aceptable, quizás si quieren ser fast followers (a veces ni siquiera tan fast) toda la vida, pero si quieren ser pioneros en la industria tienen que ver más allá de lo evidente e “innovar” (esa palabra que está tan de moda). Ojo que innovar no es adquirir un nuevo software e implementarlo o comprar nueva maquinaria, innovar va mucho más allá. Es un proceso que consiste en identificar necesidades reales de usuarios (internos o externos a la organización), definir cuál es reto / dolor / insight que se quiere resolver, idear una serie de soluciones potenciales para luego escoger algunas, testearlas en el mercado, recibir feedback, iterar hasta que tenga la aceptación esperada y finalmente lanzar la solución.
  2. Aceptar gestionar un proyecto solo/a es suicida: si les vienen a decir cosas como: “eres un talento para la organización y hemos visto potencial en ti para gestionar un proyecto estratégico” pero no les dicen nada de que les van a dar un equipo para gestionar el proyecto o un mínimo de presupuesto para poder hacer algunos cambios o lograr algunos hitos, TENGAN MUCHO CUIDADO!!! Los proyectos empresariales requieren un sponsor, trabajo en equipo, diversidad de habilidades, capacidades y puntos de vista, y algo de presupuesto, para llegar a los resultados esperados. Yo hace unos 2 años acepté un proyecto bajo estas condiciones: 1) porque parte de mi filosofía de vida profesional es aceptar todos los retos que me propongan y dar el 500% para lograrlos y 2) porque el tema del proyecto me parecía super interesante: era algo que si bien se trató de implementar antes en la organización, no tuvo el resultado esperado, y yo pensé que era la oportunidad perfecta para lograr lo que nunca antes se había logrado. En esa época creo que fui bastante ingenua por no profundizar un poco más en el alcance y los recursos que necesitaría para llevar a cabo lo que se esperaba del proyecto, pero estaba enceguecida por la adrenalina del reto encomendado y me juré la Mujer Maravilla. Lección aprendida, cada vez que me piden un nuevo proyecto lo primero que pregunto es por el equipo y el presupuesto. En base a esas respuestas es que yo puedo estimar si el alcance que me proponen es realista, o si vamos a tener que ajustar el alcance o meter la mano al bolsillo y sacar algo de presupuesto. Los Gerentes deben entender que por más talentosa que sea una persona y por más que se saque la mugre por el proyecto, no va a llegar a ningún lado sola. Más es la frustración e impotencia que le va a generar no obtener los resultados esperados, pero no es su culpa, ya que ningún proyecto se hace bien con un hombre o mujer orquesta. Y esa frustración puede llevar a sus colaboradores estrella a renunciar.
  3. Los proyectos no se pueden encargar como “favores”: en línea con el punto anterior, cuando les hablen bonito del tema de que son talentos y que por eso han pensado en ustedes, etc. también tienen que marcarles la cancha y decirles claramente cuál es el propósito del proyecto (¿por qué vamos a hacer esta chamba?), qué objetivos esperan que alcancemos como líderes de proyecto (¿qué tenemos que lograr con esta chamba?) y qué indicadores debemos cumplir (¿cómo nos van a medir al final de la chamba?). Y hablando de indicadores, los indicadores del proyecto deberían ser transversales para los miembros del equipo. De nada sirve que ustedes se rompan el lomo por alcanzar los indicadores si sus equipos no sienten ese mismo sentido de urgencia y ven al proyecto como la última de sus prioridades. Otras preguntas que deberían hacerle a las personas que les encarguen proyectos es si ya hablaron con sus jefes directos sobre este tema (obvio que sus jefes tienen que estar informados que van a hacer chamba extra) y cómo los resultados de este proyecto se ven relacionados con sus objetivos de desempeño o perspectivas de crecimiento en la organización, ya que todo el esfuerzo que vamos a realizar como líderes de proyecto, debe ser reconocido del alguna forma.
  4. Querer acelerar un proyecto sin ampliar el costo, los recursos o reducir el alcance es prácticamente imposible: “Te acuerdas que acordamos acabar este proyecto en diciembre, pues bueno voy a necesitar que se adelante a setiembre, pero dada la coyuntura del negocio no vamos a contratar a nadie más o ampliar el nulo presupuesto que te hemos asignado”. ¿Esta frase les suena familiar? Los gerentes deben entender que si quieren acelerar un proyecto deben escoger 2 de las 3 B: Bueno, Bonito y Barato. Según lo que recuerdo del diplomado en gestión de proyectos, las formas de acelerar un proyecto son:
    • Fast tracking: modificar las relaciones entre tareas para que dos actividades que se ejecutaban una después de otra, ahora se ejecuten en paralelo, siempre y cuando la relación entre tareas no sea obligatoria (condición sine qua non) ¿Cómo se logra esto? Contratando más gente interna o terceros ¿Qué pasa cuando haces esto? incrementas el riesgo, el costo y la necesidad de recursos.
    • Crashing: reducir el tiempo de ejecución de una tarea sin modificar el alcance de la misma.  ¿Cómo se logra esto? aumentando la eficiencia de los recursos, la cantidad de recursos asignados y creando procesos de trabajo más eficientes en base a las lecciones aprendidas ¿Qué pasa cuando haces esto? incrementa el riesgo, el costo y la necesidad de recursos (¿les suena familiar? sucede lo mismo que en la estrategia anterior)
    • Modificar el alcance de las tareas: Reemplazando las tareas existentes por otras más rápidas de hacer que obviamente no van a tener el mismo resultado ¿Qué pasa cuando haces esto? incrementa el riesgo y el costo, ya que les puede salir el tiro por la culata
    • Ajustar la gestión de riesgos o reducir la calidad: en ambos casos también puede salir el tiro por la culata: si se hacen los de la vista gorda frente a un riesgo del proyecto o si reducen los controles de calidad de un entregable para que se pase más rápido a la siguiente actividad.
    • Reducir el alcance: Esta ya es la última opción, cuando no se va a poder considerar más gente o más presupuesto o no se quieren hacer los de la vista gorda con los riesgos y la calidad, lo único que queda es ser realista y modificar el alcance del proyecto, lo cuál obviamente puede generar insatisfacción de los stakeholders del proyecto. Caballero nomás!
  5. Si algo le funciona a una empresa de un rubro parecido al suyo, no necesariamente va a funcionar con ustedes: “Pero si este software ha funcionado en las empresas A, B y C que también son empresas industriales como nosotros”. Lo que no saben es que quizás las empresas A, B y C les llevan años luz en temas de planificación, modelos de gestión, estrategias de crecimiento, etc. O quizás su cultura organizacional impulse más la ejecución de proyectos que la de ustedes. ¿Su gente está comprometida?, ¿tienen una cultura de accountability o tienen que perseguir a su gente para que las cosas sucedan?, etc. Hay que ser lo suficientemente conscientes y sensatos para darnos cuenta que la organización no está en el momento ideal para implementar un proyecto y que cualquier esfuerzo o presupuesto asignado al proyecto va a ser una pérdida de recursos. No nos debemos encaprichar con un proyecto (volver al punto 1).
  6. Lo que se ve bonito en una demo o en una feria quizás no se vea igual en sus empresas: “Pero si en el vídeo de la consultora se veía como una herramienta increíble que nos iba a hacer la vida más fácil”. Cómo dicen “todo entra por los ojos” pero no se puede ser tan ingenuo para creer que tal cual como lo vendieron va a quedar en la empresa sin el esfuerzo respectivo. La verdad es que si nos venden algo (por ejemplo, las consultoras de software siempre presentan vídeos y demostraciones alucinantes con mil funcionalidades) debería quedar igual en nuestra organización, pero si obtener ese resultado depende un grupo de personas que no entienden el propósito de dicha implementación y no están comprometidas con el cambio porque creen que es más chamba al mismo precio, quizás el proyecto no llegue a buen puerto. Otro punto importante a analizar es en qué momento de madurez se encuentran sus empresas. Quizás se encaprichan en comprar un Ferrari cuando su gente apenas sabe manejar bicicleta.
  7. Un proyecto sin sponsor está destinado al fracaso: si no hay una persona de alto rango que auspicie los proyectos, que apruebe los recursos, que “corte el queque” cuando se necesite y que conecte con los gerentes y CEO de la empresa, lo más probable es que sus proyectos no tengan éxito, porque cada gerente va a tener sus propias prioridades y sin un sponsor, sus proyectos no van a aparecer ni siquiera en sus agendas. Recuerdo que en un proyecto transversal a la organización que lideré hace unos 4 años, el sponsor y principal interesado era el CEO y todos los meses nos reuníamos con todo el Comité Ejecutivo para presentar los avances y resultados. Lo que sucedía en varias oportunidades, es que acabada la reunión yo enviaba el acta, y los responsables de las actividades no le prestaban mucha atención hasta el día anterior a la reunión cuando se ponían las pilas porque sabían que el CEO iba a estar presente en la reunión de seguimiento. Obviamente no es que yo dejara a los responsables de las actividades a la deriva durante un mes, pero ¿hasta qué punto un Project Manager debe actuar de “niñera” para que las cosas sucedan y se cumplan los tiempos? Quiero pensar que dejaban todo para último minuto porque tenían otros temas urgentes y no porque no les interesara el proyecto o no fueran accountables con sus responsabilidades.
  8. Si un proyecto nace mal, lo más probable es que muera antes de obtener resultados: Esto sucedió en un proyecto que tratamos de implementar y lanzar hace más de 4 años (y que hasta el momento sigue sin tener los resultados esperados y se le sigue metiendo billete). Se trataba de un software de CRM que algunos gerentes pensaron que iba a ser la maravilla en gestión y relacionamiento con los clientes y que habían visto la demo y que todas las funcionalidades nos servían (ver punto 6), y que se había implementado en otras empresas industriales (ver punto 5), y que nosotros seríamos los pioneros en nuestro rubro en implementarlo, etc, etc, etc. Pero creo que lo que faltó antes de invertir un sólo dólar fue levantar las expectativas de los principales usuarios: entender cuáles eran sus funciones, cómo hacían su trabajo, en qué herramientas se apoyaban, etc. No se supone que la empresa se tiene que adecuar a la herramienta (porque eso es fracaso asegurado), sino que la herramienta debe facilitar la forma en la que se hace el trabajo. Quizás si los principales responsables del proyecto se hubieran tomado la molestia de hacer este levantamiento (y si lo hicieron entonces no entiendo cómo decidieron continuar con la implementación), hubieran llegado a la conclusión de que no era el momento adecuado para implementar un CRM en la organización y que quizás la marca de CRM que tenían en mente no era la más adecuada para la empresa. Pero si, hipotéticamente hablando, este proyecto nació de un capricho de algunos gerentes, entonces ellos deberían leer el punto 1.
  9. La gestión del cambio no es floro, realmente importa: la cultura de sus empresas puede matar un proyecto sin que se den cuenta, y eso es parte de lo que está pasando con el proyecto de CRM del punto anterior. Si bien como parte de la metodología de gestión de ese proyecto hubo talleres de gestión del cambio: 1) se hicieron muy tarde (cuando el proyecto ya estaba avanzado) y 2) fueron de esos talleres que se hacen por obligación y que lo que se dicta le entra a la gente por un oído y les sale por el otro. La gestión del cambio debe ser un proceso constante, monitoreado a lo largo de toda la implementación del proyecto, y tener un sistema de alertas en caso se vea que las cosas no van de acuerdo a lo esperado. Además, debe partir del compromiso consciente (y no sólo para la foto) de los líderes de la organización, quienes deben predicar con el ejemplo. Una de las frases que escuché durante este proyecto fue: “si mi jefe no usa la herramienta, ¿por qué yo debería utilizarla?”. 
  10. Las metodologías no están escritas en piedra, se pueden (y hasta deben) tropicalizar y fusionar: Finalmente, hace un par de semanas me encargaron gestionar un grupo de proyectos y me pidieron que fusione la metodología tradicional de gestión de proyectos con el marco de trabajo Scrum. Y lo que hice fue analizar el contexto de los proyectos y de los líderes de los mismo, y ver qué buenas prácticas de cada una de estas formas de gestión de proyectos puedo aplicar (como diría Hannah Montana, the best of both worlds, sorry se me sale lo millennial). Hay que ser lo suficientemente flexibles para entender que no debemos aplicar todos pasos o los formatos a rajatabla, sino que debemos aplicarlos según creamos conveniente, ya que para eso tenemos el criterio y el conocimiento del negocio que nos permitirá saber qué aplicar en cada fase. Y si algo no funciona a la primera, nos tocará analizar qué salió mal, pivotear e iterar hasta llegar al modelo de gestión adecuado. Al fin y al cabo, fusionar metodologías de gestión de proyectos es una forma de innovación en procesos.

Si tienen más lecciones aprendidas, no duden en dejar sus comentarios!!!

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Confesión #38: Para crear cultura de innovación hay que generar un movimiento

Hace algunos meses, una persona a la que admiro bastante en el mundo de la innovación me dijo que mi misión, como responsable de innovación dentro de una empresa, era crear un movimiento. Que tenía que ser capaz de hacer que la gente se entusiasme tanto por desarrollar proyectos de innovación como yo, que prácticamente me emociono como niña en Disney cada vez que descubro algo nuevo en el mundo de la innovación. (P.S. aún no he ido a Disney), y que esa energía que contagie me convierta en un imán de personas para encontrar aliados para desarrollar los experimentos que queramos explorar como organización.

Ahora que lo recuerdo suena genial, pero hasta el día de hoy me está costando bastante convertirme en ese “imán” de personas.

Hablando de generar un movimiento, recuerdo que en la especialización de innovación estratégica que llevé el año pasado, me mostraron un vídeo de un TED Talk (creo que el TED Talk más corto de la historia de los TED Talks) en el que Derek Sivers explicaba cómo empezar un movimiento. Acá les dejo el vídeo para que lo vean antes de seguir leyendo (dura 3 minutos y si no lo ven quizás no entiendan lo que sigue).

Como líder de innovación si he estado dispuesta a ser ridiculizada: por las personas que no le ven valor a la innovación, por las que dicen que paro hueveand*, por los que creen que el core business es tan especializado que debemos seguir haciendo lo mismo que hace 50 años, etc.

Y lo que hago no es difícil de seguir, entiendo que es algo nuevo para la organización, pero siempre trato de explicar los temas de innovación como si le estuviera hablando a un niño de 5 años. Como dijo Albert Einstein: “Si no lo puedes explicar de forma sencilla es que no lo has entendido bien”.

El tema es que yo no he encontrado aún a mi primer seguidor o seguidora que se lance a la piscina conmigo. Quizás no lo/la he encontrado por los siguientes motivos:

  • Innovar no es parte de las funciones de las personas
  • No hay indicadores cuantitativos (ni cualitativos) que midan la innovación y que les “toquen” el bolsillo a las personas. Me duele pensar que sólo por una evaluación o un indicador que quizás lleve a un aumento salarial las personas se pongan las pilas, pero así es la naturaleza humana y no puedo hacer nada al respecto.
  • En línea con el punto anterior, la mayor parte de personas siempre quieren algo a cambio de su participación. Son contados con los dedos de una mano aquellas personas dispuestas a sacar adelante un proyecto de innovación en su tiempo libre, después de la hora de trabajo o fines de semana. Y como no tengo presupuesto, no puedo ofrecerles nada a estas personas, sólo sangre, sudor y lágrimas (citando a Churchill)
  • El día a día nos consume tanto que no tenemos tiempo para hacer cosas “extras”
  • No se cuenta con un política clara de reconocimiento a la innovación (además del nulo presupuesto que ya les comenté)

Me encanta cuando Derek menciona: “el primer seguidor es el que transforma a un chiflado (o chiflada en mi caso) en un verdadero líder”. Por ahora sigo siendo esa persona con ideas estrafalarias que trata de cambiar la forma de hacer cosas, lo que muchas personas pueden entender como más chamba. Y más chamba = no lo voy a hacer si no me pagan más.

Como bien se menciona, un movimiento debe ser público. Yo estoy 100% a favor de democratizar la innovación y hacerla voluntaria. De nada me sirve tener a 4 o 5 personas sentadas en una sala de reuniones “porque sus jefes les dijeron que tenían que estar ahí”, porque esas personas quizás lo van a hacer de mala gana o quizás llegue un punto en el que ni siquiera se van a tomar la molestia de participar. (Créanme, me ha pasado)

Entiendo que Recursos Humanos pueda tener a sus super dupers High Potentials, pero si a estas personas no les interesa el tema, van a usar su potencial para lo que les interese y que sepan que les va a traer beneficios en el corto plazo. Por otro lado, si democratizamos la innovación y lanzamos convocatorias abiertas y voluntarias, quizás a la primera o segunda convocatoria no se inscriban “las estrellas” de la organización (quizás si) pero voy a tener por seguro que los que se inscriban lo están haciendo de corazón (porque no tengo nada tangible/monetario que ofrecerles a cambio de su participación, quizás sólo la exposición frente los gerentes cuando tengamos que exponer el proyecto).

Así que mi recomendación para que puedan generar ese movimiento de innovación en sus organizaciones es que se asocien con el área de Recursos Humanos y lancen un reto de innovación (esa pregunta que no deja dormir a sus gerentes o accionistas) a toda la empresa, para ver qué tanta acogida tienen. Quizás la solución a esa pregunta venga del colaborador o colaboradores menos esperados y les genere más valor del que jamás hubieran imaginado. Eso sí, preparen bien las bases de la convocatoria, calendarios de participación, entregables, etc. y no sean tacaños y denle el justo reconocimiento a las ideas que consideren más importantes bajo los criterios que definan como organización. Lo peor que puede pasar es que la primera convocatoria esté tan mal organizada que genere expectativas en los colaboradores que no serán alcanzadas, porque con eso se pierde credibilidad y se puede extinguir esa llama incipiente de movimiento de innovación que tanto deseamos iniciar.

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Confesión #37: Creo que descubrí el síndrome de la innovación posera

No sé si les ha pasado, pero una cosa que me sucede a cada rato desde hace varios meses (y hasta me aburre un poco) es ver cada vez que entro a LinkedIn, y algunas veces en Facebook, fotos de grupos de personas posando frente a una pared/pizarra/foam llena de estos benditos papelitos de colores conocidos bajo la marca registrada de 3M como “Post-its” y con descripciones como: “acá aprendiendo design thinking”, “aplicando human centered design”, “innovando en la empresa XYZ”, etc. y un millón de hashtags como: #Innovación #DesignThinking #Agile #TransformaciónDigital #SCRUM, etc., etc., etc. luego de la frase.

No tengo nada en contra de que la gente lo haga: es su vida, su tiempo y sus redes sociales, por lo que pueden publicar lo que quieran, cuando quieran, como quieran (obviamente sin afectar negativamente a quienes los rodean). Pero todas esas publicaciones me hicieron reflexionar y hacerme una pregunta: ¿Cuántas de las ideas y proyectos construidos en base a esos papelitos con pegamento realmente llegan a analizarse y/o ejecutarse (no digo tener éxito, porque en la innovación no todos los proyectos tienen éxito) y cuántas quedan sólo para la foto y/o para que las áreas de innovación o recursos humanos puedan jactarse de haber “capacitado” a su gente en herramientas y metodologías de innovación?

En base a mi experiencia y conociendo un poco cómo se está desarrollando el ecosistema de innovación en nuestro país, me atrevería a decir, siendo optimista, que la proporción es 90% para la foto y 10% para hacer algo en serio. A este resultado yo lo llamaría la “innovación posera”.

¿Cómo sabemos si sufrimos del síndrome de la innovación posera? Algunos de los síntomas más frecuentes que he identificado son:

  1. Te jactas de tener un área de innovación y sólo tienes a una persona con el cargo de “Gerente / Jefe / Coordinador de innovación” sin recursos, gente, ni apoyo de la organización.
  2. Haces talleres y dinámicas de innovación sólo para tomarte fotos y subirlas a las redes sociales de tu empresa y luego botas todo lo trabajado.
  3. Los talleres que realizas son sólo para cumplir con el indicador de horas de capacitación en innovación, ya que la gente que asiste, al salir del taller, no tiene tiempo ni espacio para aplicar lo aprendido.
  4. Obligas a tus colaboradores a participar en estas dinámicas creyendo que así vas a generar la cultura de innovación, pero lo único que logras es que la gente le agarre cólera a estos espacios y metodologías.
  5. Publicas un montón de artículos de innovación en las redes sociales de la empresa, pero no estás desarrollando ningún proyecto de innovación al interior de la organización, porque tu gente no tiene el espacio para juntarse a trabajar en un experimento de innovación, ya que el día a día y “apagar incendios” son más importante o porque simplemente innovar no es parte de sus funciones.
  6. Incluyes la palabra innovación o la conjugación del verbo innovar como parte de tu slogan / misión / visión y más de la mitad de tus colaboradores no entienden lo que es innovación para tu empresa.
  7. No tienes indicadores cuantitativos ni cualitativos en la evaluación de desempeño de tus colaboradores para medir el desarrollo de las iniciativas de innovación en tu empresa.
  8. Crees que innovar es adquirir nuevas tecnologías, implementar un ERP o CRM, tener un chatbot, comprar startups o copiar exactamente lo que hace tu competencia.
  9. Tratas de implementar nuevas tecnologías como sea (drones, realidad virtual, 3D printing, etc.) sin analizar si responden a una verdadero insight / necesidad / dolor de tus usuarios o del negocio.
  10. Incluyes la innovación como parte de tu plan estratégico pero en las reuniones de seguimiento ni siquiera tocan el tema.
  11. Viajas por todo el mundo y asistes a todos los eventos de innovación que puedas para inspirarte y abrir la mente, pero nunca aterrizas nada de lo que aprendiste en estos espacios.
  12. Contratas a consultoras de innovación para trabajar distintos proyectos o que te ayuden a generar diagnósticos e informes sobre tu gestión de innovación y todos sus entregables con conclusiones y recomendaciones terminan con hongos en un cajón.

Si en más de una frase respondieron SI, sugiero que replanteen su perspectiva de la innovación corporativa.

Los riesgos y desventajas de la innovación posera son los siguientes:

  • Que tu gente pierda credibilidad en la palabra innovación, ya que ve es puro bla, bla, bla y la organización no hace nada concreto.
  • Invertir tiempo y recursos adquiriendo una tecnología o software que quizás la empresa nunca necesitó sólo para decir que lo tenían.
  • Gastar plata y tiempo capacitando a tus colaboradores en metodologías de innovación para que luego no puedan aplicar lo aprendido, o peor, que todo les entre por un oído y les salga por otro.
  • Frustración por parte del individuo responsable de innovación, dado que siente que toda la responsabilidad de innovar está en sus manos. Innovación, como Defensa Civil, es tarea de todos.

¿Qué hacer para no caer en la innovación posera?

  • Todos los directivos tienen que ser conscientes de que la innovación es una inversión y que no basta con decir que están comprometidos con innovar de la boca para afuera, sino también poniendo a su gente y sus recursos a disposición del desarrollo de los experimentos de innovación.
  • Lo más importante para generar innovación son las personas, así que tienes que darle a tus colaboradores los espacios y herramientas necesarias para que puedan llevar a cabo distintas iniciativas de innovación.
  • Si vas a tener una persona que se encargue de articular el tema de innovación en tu empresa, bríndale los recursos (gente, presupuesto, etc.) y el soporte necesario para que pueda generar los famosos quick wins que toda la organización espera.
  • Si vas a incluir la innovación en tu plan estratégico, asegúrate de ponerle algunos indicadores y monitorearlos en las reuniones de seguimiento.
  • No publiques tantas cosas sobre la innovación ni alardees a los 4 vientos de que eres una organización innovadora si no le vas a dar a tu gente el tiempo y espacio para desarrollar proyectos de innovación, porque quedas como una organización hipócrita.
  • No obligues a las personas a ser parte de determinadas iniciativas de innovación, todo tiene que darse de manera voluntaria (pero con indicadores que midan los avances). Una vez escuché que una persona experta en temas de innovación dijo: “La innovación es como enamorarse, no es algo que se pueda forzar.” Si te interesa el reto a resolver y conectas a nivel intelectual y emocional con el desafío, todo va a fluir.

La reflexión final de este post es que tratemos de ser conscientes del enorme valor que agrega la innovación en las organizaciones y realmente hagamos el esfuerzo de llevar a cabo proyectos de innovación en nuestras empresas. De nada sirve tener un millón de ideas si se van a quedar anotadas en los post-it pegados en las paredes. Innovación son ideas pero más que todo es sangre, sudor y lágrimas hasta lograr el objetivo o aprender de las experiencias fallidas y lanzarse nuevamente a la piscina. Como dijo Thomas Alva Edison: “El genio es resultado de 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

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Confesión #36: A cocachos aprendí…(sobre innovación corporativa)

Hace mil años que no escribo y esta debe ser mi enésima disculpa. En esta confesión quería compartirles algo que he estado viviendo en carne propia desde inicios del año pasado.

A fines de marzo 2017, el CEO de la organización donde trabajo desde hace 6 años, me dijo que me iba a encargar del área de innovación de la empresa. En verdad me pareció un reto increíble, fantástico y tan alucinante que ni yo me lo creía. ¿Una chica de 25 años liderando un área de innovación y reportándole directamente al CEO de la compañía? Un sueño hecho realidad para mi, aunque nunca falta uno que otro escéptico pinchaglobos que piensa: “¿y esta chibola que va a hacer?” o “el puesto le queda demasiado grande.”

Yo creo que la capacidad de las personas para agregar valor y generar cambios positivos no se asocian a la edad. El pensar que sí, es algo totalmente retrógrada y mata el talento en las organizaciones: “porque fulanito o menganita tienen más tiempo en la empresa o más edad, merecen ese puestoFALSO. Si hay una persona con menos edad o tiempo en la empresa que demuestra ser talentosa, merece la oportunidad de ascender y tener mayores responsabilidades. Un tema que falta bastante desarrollar en las empresas peruanas es la meritocracia y no que la gente suba de puesto por padrinazgo o “vara”. Pero ese es otro tema sobre el cual quizás escriba más adelante.

Como dijo Franklin D. Roosevelt: “un gran poder conlleva una gran responsabilidad“. Sabía que esta era mi oportunidad de oro para demostrar de qué estoy hecha y de dar el 1000% para sacar este proyecto a flote, pero también tenía que ser consciente del impacto de mis acciones y decisiones en la organización.

Para ponerlos en contexto, en el 2014 existía una Gerencia de Innovación que luego desapareció y cuyas funciones fueron absorbidas por la Gerencia de Marketing quien estuvo a cargo del tema hasta mediados del 2016. Luego el tema de innovación se enfrió un poco, fue rescatado por el CEO y finalmente encomendado a mi en abril del año pasado.

La misión era clara: ¿cómo crear un sistema de gestión de innovación que se implemente dentro de una sólida cultura de innovación? El reto suena súper motivador, pero no les había contado que yo era (y sigo siendo) la única persona oficialmente designada en el equipo de innovación. Cuando las cosas son así, lo que parece ser un reto alucinante puede llegar a convertirse en una verdadera pesadilla, si es que TODA la organización (empezando por los gerentes) no es realmente consciente de la importancia y la necesidad de innovar.

Lo que quiero contarles en este post son todos los pasos que seguí para diseñar este sistema de gestión de innovación (que aún estoy luchando por tratando de implementar en la organización: misión difícil pero no imposible). Quizás les pueda servir para los que estén leyendo este post y también sean los encargados de implementar áreas de innovación en sus organizaciones.

  • Lo primero que hice fue un diagnóstico de innovación en la empresa. Identifiqué cuáles eran las área y procesos que desarrollaban lo que en esa época entendíamos por innovación en la compañía y descubrí cómo se conectaban entre sí (a veces ni existía la conexión, pero bueno). Este diagnóstico me sirvió como punto de partida para saber dónde estaba parada.
  • Inmediatamente después de mi nombramiento oficial, me reuní con distintos gerentes para preguntarles cuál era su expectativa del área de innovación y cómo se la imaginaban. Podrán deducir que obtuve tantas respuestas distintas como entrevistas hice. Esto me hizo entender que no teníamos un consenso de lo que significaba la innovación para la empresa y eso es una gran señal de alerta.
  • En este proceso (y gracias a Dios) contamos con la ayuda del centro de innovación de la corporación a la que pertenece la empresa, que nos ayudó un poco a organizarnos y a definir dos cosas: qué era la innovación para nosotros y qué facilitadores e inhibidores teníamos como organización para que la innovación fluyese libremente.
  • Siempre hay que ser humildes para reconocer las cosas que no sabemos y ser curiosos para aprender más sobre los temas que nos toca liderar. Es así como me dije a mi misma: “Tú eres Administradora de profesión y nunca has llevado ningún curso formal (porque charlas y cursitos cortos sobre emprendimiento e innovación si había llevado) relacionado a innovación. Llegó la hora de capacitarse“. Y es así como rompí mi chanchito y buscando entre las distintas ofertas de capacitación en innovación en Lima, me inscribí en el Programa de especialización en innovación estratégica de la Universidad del Pacífico. Luego de ese programa me sentí mucho más preparada para implementar todo lo aprendido. También, por pura curiosa acerca de metodologías ágiles, me inscribí en un taller de 3 días de Scrum (dictado por la empresa Kleer) y me certifiqué como Scrum Master en noviembre 2017 por la Scrum Alliance.
  • Mi jefe de esa época también creyó importante capacitarme y me envió al Innovation Suite LATAM 2017 de la consultora israelí SIT, donde me capacitaron para convertirme en “Arquitecta de innovación”. Es importante que las organizaciones apuesten por capacitar a sus talentos, más aún si les están encomendando nuevas funciones (mi posición no existía antes de abril 2017).
  • Pero ojo que la capacitación no lo es todo. También hay que ser curiosos e investigar qué están haciendo otras empresas alrededor del mundo con respecto a la innovación, es decir, hacer benchmarking. Es así como me pasé varias horas de mis jornadas laborales (incluso después de mi hora de salida, incluidos fines de semana) leyendo y buscando info acerca de este tema. DISCLAIMER: NO HAY RECETA MÁGICA PARA LA INNOVACIÓN CORPORATIVA. Pueden encontrar cientos de modelos “exitosos” de innovación de consultoras, empresas, etc. pero jamás va a funcionar si tratan de implementarlo tal cual en sus organizaciones. Cada organización es diferente y debe ser responsable de analizar toda la información que existe acerca del tema y armar su propio sistema o modelo de gestión ad hoc a su cultura, capacidades, recursos, infraestructura, etc. Sino, el modelo “copy paste” está destinado al fracaso. Un sistema de gestión de innovación tiene que ser co-creado, no puede salir de la mente de una o dos personas en la organización.
  • Un tema que vino de la mano con mi nuevo puesto fue el ser representante de la organización en SHIFT. ¿Qué es SHIFT? “Una comunidad de empresas e instituciones pioneras que trabaja de forma colaborativa para fomentar y acelerar la innovación y el intraemprendimiento.” Pienso que en la actualidad no hay ninguna empresa peruana que pueda jactarse de ser la non plus ultra en innovación y espacios como los de SHIFT sirven para compartir experiencias e intercambiar buenas prácticas en gestión de innovación entre los distintos actores del ecosistema de innovación peruano.
  • Hablando de ecosistema, otro tema que hice fue conectarme con ese ecosistema que por ahora es de regular tamaño (por no decir pequeño). Si me preguntan ¿quiénes conforman el ecosistema? Son todas aquellas instituciones e individuos que trabajan de forma colaborativa para impactar positivamente en la sociedad a través de la innovación. ¿Y cómo me conecto con el ecosistema? Pues asistiendo a ciertos eventos y conferencias donde se traten temas de innovación corporativa o innovación en general. Para eso tienen que ser lo suficientemente curiosos para descubrir esos eventos. Un buen punto de partida es Joinnus.
  • Como al principio me sentía más perdida que cuy en tómbola, empecé a buscar en LinkedIn a personas que tuvieran el cargo de Gerentes de Innovación o alguna responsabilidad relacionada a innovación en sus empresas y los agregaba escribiéndoles en un breve mensaje quien era yo y cuál era la razón por la que quería agregarlos a mi red. Los eventos y cursos también son un muy buen espacio para conectarse con expertos en innovación (empezando con los profesores y expositores) por lo que pueden agendar reuniones con ellos para conversar del tema o quizás ellos puedan ponerlos en contacto con otras personas que puedan ayudarlos.
  • En línea con el punto anterior también me pasó el caso inverso. Yo fui la que recibió un mensaje en LinkedIn de un chico de una empresa industrial, que recién había pasado al área de innovación de su empresa y me quería pedir algunos consejos. Con la mano en el corazón le dije que yo no era una experta en el tema, que recién estaba empezando mi trayectoria en este mundo de la innovación, pero que estaría encantada de juntarme con él a conversar. Tuvimos una reunión muy productiva y le conté prácticamente lo que les estoy contando en este post. En parte esa reunión me sirvió de inspiración para esta publicación.
  • Otra cosa que también hice fue armar una hoja de ruta de la innovación en la empresa. Después de haber investigado a profundidad el tema, definí qué quería lograr (obviamente alineado al plan estratégico), cómo pensaba a lograrlo y qué necesitaba para lograrlo. No les había comentado, pero a parte de estar sola, no tenía un presupuesto aprobado para innovación. Es duro empezar sin recursos, pero vale la pena intentarlo. Y obviamente para el 2018 si armé mi presupuesto en base a todo lo que esperaba lograr este año (incluyendo gente), pero como siempre sucede, uno pide $ x y le aprueban $ x/20. Y con respecto a la gente, me dijeron que no iban a haber nuevas contrataciones. En otras palabras, seguiría sola luchando por la innovación.
  • Finalmente, algo en lo que estoy trabajando en la actualidad es en tener una política clara de reconocimiento a la innovación. Si no se tiene la innovación como prioridad, se la van a pasar mendigando y pidiendo “favores” a toda la organización: ¿Por favor puedes “prestarme” a fulano o mengana para desarrollar un proyecto de innovación? y de ahí vienen las respuestas de los jefes: pero no es su chamba, pero estamos full en el área con temas más urgentes, etc. Prácticamente, todo el mundo me dice “ahorita no joven” y así jamás voy a llegar a ningún lado. Esa política de reconocimiento tiene que mostrar claramente que cada proyecto de innovación va a tener un impacto positivo en la organización y que el esfuerzo de los equipos va a ser justamente reconocido. La organización tiene que ser flexible para poder brindarles a sus colaboradores, de todas las áreas, la posibilidad de participar de manera voluntaria en distintos experimentos de innovación.

Lo que más me ha costado en esta jornada es desarrollar mi capacidad de trabajar en un entorno incierto, porque no es como otros puestos de trabajo donde la tienes clara desde el principio, con manuales y procedimientos. En esta aventura, yo tengo que crear todo desde cero y me fascina esa libertad, pero obviamente necesito el apoyo de la organización porque sola no voy a llegar muy lejos. Y también siento que he desarrollado bastante tolerancia a la frustración: escuchar frases como: “¿En qué te pasas todo el día? Seguro estás hueveand*”, “ahorita no hay tiempo para esos proyecto, hay temas más urgentes que resolver” o “la innovación es pura finta” son el pan de cada día. Así que hay que saber no dejarse bajonear por esos comentarios y demostrarle a la organización que la innovación sí agrega valor y que es indispensable para la supervivencia de la compañía en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy.

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Confesión #35: Cambié una adicción por otra…

Sé que hace mucho tiempo que no escribo en el blog, y me disculpo por eso. Desde que inició el año han pasado muchas cosas que poco a poco les iré contando.

Pero de lo que sí me he dado cuenta y que les quiero contar en este post es que he notado un patrón en mi conducta desde hace algunos años y siento que es momento de frenar por un tiempo: mi adicción al estudio (cursos, talleres, diplomados, etc.). Y menciono que he cambiado una adicción por otra, ya que, en mi confesión #16, me declaré fanática de asistir a eventos de emprendimiento e innovación (pero pude ponerle freno).

Ustedes podrán decir que suena estúpido lo que digo, que el aprendizaje siempre es bueno, que nunca se deja de aprender, etc. Pero yo les digo que el aprender y llenar tu cabeza de conocimientos no sólo es algo que se pueda y deba hacer en un salón de clases, sino que se puede dar en distintos momentos, lugares y aspectos de nuestras vidas.

Algo que desde hace algún tiempo me repite mi mamá (y algunos colegas de mi trabajo también me lo comentan) es: “¿de qué te sirve tanta teoría en el cerebro si no lo vas a poder llevar a la práctica?”. Y creo que tienen bastante razón.

Me he puesto a analizar mi conducta compulsiva por matricularme en cuanto curso relacionado a emprendimiento e innovación encuentro (siempre y cuando esté dentro de mis posibilidades económicas, tampoco es que me endeude hasta el cuello por estudiar) y he llegado a las siguientes conclusiones:

  • Siento que el mundo es tan competitivo en la actualidad que si no me la paso estudiando y sumando más cartones a mi CV puedo perder competitividad en el mercado laboral: bueno, que el mundo es cada día más competitivo es un hecho innegable, pero ¿de qué me sirve hablar de manera teórica en una entrevista de trabajo cuando me pregunten con ejemplos reales qué hice en determinada situación o cómo pude agregar valor a mis antiguos empleadores en las labores que realizaba? Cómo corregir eso: ponerle una pausa a los estudios y analizar cómo todo lo que he aprendido a la fecha lo puedo aplicar de manera práctica en mi día a día para poder alcanzar mis objetivos de la mejor manera posible.
  • Necesito mantenerme ocupada 24/7 para sentir que estoy aprovechando mi vida al máximo: no sólo pasando horas de horas en un salón de clases puedo decir que mi vida tiene sentido y que vivo plenamente. Cómo corregir eso: revisar mi propósito de vida y ver en qué otros aspectos, además del académico, debo desarrollarme para alcanzar mi máximo potencial. Somos seres integrales que debemos balancear nuestro estilo de vida en distintos ámbitos. Sino, seríamos como una mesa con una pata más larga que las otras (imposible que se pueda parar firme sobre el suelo).
  • No estoy 100% segura de mis capacidades y necesito los cartones para darme un poco más de seguridad: quizás, aunque no lo note a primera vista, tengo problemas de autoestima que debo resolver para dejar de creer que mientras más cartones tenga, más valiosa soy. Cómo corregir eso: El valor de un profesional, creo yo, que se ve en la cancha y no en cuan grueso es su CV documentado, así que lo que debo hacer es empezar a generar soluciones y proyectos chiquitos en mi entorno (trabajo, familia, etc.) para tener resultados en el corto plazo (quick wins) y sobre eso ir construyendo y reafirmando mi valor como persona y profesional.
  • Siento que un salón de clases es el único lugar en el que puedo conocer gente interesante con la que tenga cosas en común: esto nace a raíz de dos cosas: Primero, de mi creencia de que la mayor parte de personas en este mundo son superficiales y se fijan sólo en cómo te ves o en lo que tienes y que con ellas no se pueden tener conversaciones interesantes que enriquezcan tu mente; y dos, que como soy tan tímida para conocer gente nueva, que el hecho de estar dentro de un salón de clases me da cierto ambiente de seguridad para interactuar con los demás sin miedo al rechazo. Cómo corregir esto: tratar de eliminar mi prejuicio de la superficialidad de la sociedad y aprender a controlar mi timidez y miedo al rechazo obligándome a salir de mi zona de confort y asistiendo a lugares a los que normalmente no iría. Quizás en el escenario menos probable pueda encontrar personas interesantes con las que tenga cosas en común y que me ayuden a conocer otras perspectivas de vida.

Después de realizar esta reflexión personal, he decidido colocar un freno indefinido a los estudios y poner en práctica de una vez por todas todo el tiempo y dinero invertido en adquirir conocimientos, así como cultivar otros aspectos de mi vida más allá del lado académico.

Ojo, que con eso no estoy diciendo que terminen su carrera y no vuelvan a estudiar nada nunca más, sino que sepan balancear sabiamente la teoría y la práctica generando valor real en sus organizaciones, ya que al fin y al cabo para eso sirven los conocimientos: para poder aplicarlos en distintos contextos y generar nuevas formas de hacer las cosas, cada vez mejor y con mayor alcance e impacto positivo para los stakeholders.

No fue fácil escribir este post y admitir algunas debilidades, pero siempre es bueno hacer un auto-análisis de cómo y hacia dónde está yendo nuestra vida, y si ese realmente es el camino que queremos para nosotros, o si hay cosas que hacemos que quizás estén encubriendo otros problemas que debemos solucionar de raíz, en lugar de tomar paliativos temporales sólo para “sanar” momentáneamente.

No hay que ser psicólogo para hacer este ejercicio, simplemente es sentarse a analizar,  con la mano en el corazón, sus conductas, tratar de encontrar oportunidades de mejora y cumplirlas (tampoco vale que la oportunidad de mejora se quede en una bonita intención sin acción). Pero si creen que necesitan la ayuda de algún profesional, en buena hora, esa persona quizás pueda orientarlos en el descubrimiento de su camino y a alcanzar su máximo potencial.

Finalmente, la felicidad de uno depende únicamente de uno mismo, no podemos ir por la vida echándole la culpa a las circunstancias de nuestras desgracias. Hay que tomar al toro por las astas, eliminar todo lo tóxico de nuestra vida y vivir de la mejor manera que creamos (obviamente sin afectar negativamente a nuestro entorno).

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Tips para armar un toolkit de innovación

Continuando con la temática del post anterior, si bien ya les pasé los datos donde pueden encontrar teoría, ahora les dejo unos links donde pueden encontrar formatos útiles para armar su propia caja de herramientas de emprendimiento e innovación y puedan aplicarlas para llevar a cabo sus proyectos:

Design Thinking for educators

Esta es una interesante web donde se pueden descargar la segunda edición del toolkit para aplicar design thinking en proyectos educativos elaborado por Riverdale y IDEO. Si bien el foco es para educadores, la teoría puede ser aplicada en otros contextos. https://designthinkingforeducators.com/toolkit/

Telefonica Open Future Toolbox

En este enlace podrán encontrar más de 20 herramientas distintas para aplicar a sus proyectos, como el value proposition canvas, storytelling, mapa de empatía, etc. https://www.openfuture.org/es/toolboxes

The circular design guide

El diseño circular es una nueva tendencia que está tomando tomando fuerza y se basa en el concepto de economía circular. Esta guía con 24 métodos, anima a los usuarios a crear productos y modelos de negocio dentro de un circuito cerrado, para no generar mayor cantidad de residuos a partir de sus desarrollos. https://www.circulardesignguide.com/resources

Design Kit by IDEO.org

En este enlace podrán encontrar una serie de herramientas que los ayudarán a aplicar el concepto de human-centered design que es un nuevo enfoque para diseñar soluciones innovadoras colocando a nuestros usuarios en el centro del proceso de diseño y poder responder hasta los retos más difíciles. http://www.designkit.org/methods

Stanford d.School

La escuela de diseño de Stanford, una de las más prestigiosas del mundo, pone a disposición del público en general una serie de herramientas para aplicar design thinking en diversos proyectos y organizaciones. https://dschool.stanford.edu/resources/

Desarrollo e impacto, ¡Ya! Herramientas prácticas para impulsar y apoyar la innovación social

Este toolkit es un compendio de herramientas basadas en el trabajo de expertos, que nos permitirán inventar, adoptar o adaptar ideas para desarrollar soluciones y ofrecer mejores resultados. http://es.diytoolkit.org/ 

Alta Innovation Institute toolkit

En este link, el equipo de Alta Innovation ha compilado una serie de recursos para emprendedores, desde el desarrollo de la idea de negocio hasta el lanzamiento y escalamiento de la startup. https://www.altainnovation.com/entrepreneurs 

Open Innovation Toolkit powered by Mozilla

En este toolkit encontraremos interesantes métodos agrupados por proceso (descubrir insights, idear, prototipar y testear), por dificultad de ejecución (bajo, medio, alto) y por la duración del método, que puede ir desde 1 día hasta 10 días a más. https://toolkit.mozilla.org/methods/

100% Open Innovation Toolkit

Es una caja de herramientas con 30 métodos que cubren todo el journey de innovación abierta, desde la definición de la estrategia de colaboración hasta la implementación de modelos de negocio de mutuo beneficio. https://www.100open.com/toolkit/

Strategyzer

En esta web encontrarán el clásico lienzo del modelo de negocios (business model canvas), así como el value proposition canvas y otras interesantes herramientas para prototipear y testear soluciones. https://strategyzer.com/canvas

Business survival toolkit

Esta web está dirigida a todas las personas que están gestionando alguna organización o proyecto sin importar el tamaño de la empresa. Cuenta con una serie de herramientas que se separan en 4 etapas: etapa 1 ¿dónde estás el día de hoy?; etapa 2 ¿a dónde vas?; etapa 3 ¿qué necesitas para llegar ahi? y etapa 4 ¿cómo vas a hacer que suceda? http://business-survival-toolkit.co.uk/ 

This is service design doing

Este libro viene acompañado de una guía gratuita con más de 50 herramientas para aplicar. La versión HTML de la biblioteca de métodos recién estará disponible a partir de febrero. Hasta entonces, pueden ir avanzando con la lectura de la interesante guía de 180 páginas. https://www.thisisservicedesigndoing.com/

Facilitator’s Guide to Human-Centered Design

En este curso gratuito on demand dictado en la web de +ACUMEN con IDEO.org como partner estratégico, aprenderán cómo guiar a las personas a través del proceso de human-centered design. Como parte de los materiales del curso podrán descargarse tanto la guía del facilitador como la plantilla de diapositivas para sus propios workshops. https://www.plusacumen.org/courses/facilitator%E2%80%99s-guide-human-centered-design

Garage Digital by Google

En este espacio, podemos adquirir las competencias digitales para crecer en nuestra carrera profesional y hacer crecer nuestros negocios. https://learndigital.withgoogle.com/garagedigital

Una vez que revisen los distintos links, seleccionen las herramientas que crean más convenientes para sus proyectos y manos a la obra!!!

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