El año pasado, la empresa en la que trabajo (y en la que me desarrollo como intraemprendedora) me dio más responsabilidades al asignarme una posición de Coordinadora, y con esa gran responsabilidad, venía de la mano la gestión de un equipo de trabajo.

Siempre que me preguntan qué hago como Coordinadora Comercial, mi respuesta es la misma: «Hago que las cosas sucedan (dentro de la Gerencia Comercial)». Siento que esa es la misión principal de alguien que coordina: ingeniárselas para unir todas las piezas de distintas «máquinas» y hacer que todos los procesos funcionen de manera óptima y eficiente. Y bueno, reparar o renovar una que otra pieza o máquina cuando sea necesario.

La curiosidad me invadió y fui a buscar el significado de «coordinar» a la RAE. Me sorprendió no estar tan alejada de su definición:

Coordinar: «Unir dos o más cosas de manera que formen una unidad o un conjunto armonioso»

Fuente: Real Academia Española

Cuando digo que hay que ingeniárselas, es porque en verdad debemos explotar todo nuestro potencial creativo para lograr que las cosas sucedan. Además, hay que saber gestionar personas, no sólo a las personas que nos reportan, sino a las personas de toda el área que realizan los procesos a los que debemos hacer seguimiento. Al fin y al cabo, más allá de los procesos, indicadores y resultados, trabajamos con personas que hacen posible que toda la «magia» suceda al interior de las empresas. Y debemos saber valorar su esfuerzo, ya que las personas son el activo más importante para cualquier organización, o por lo menos deberían serlo.

Actualmente, tengo a mi cargo a dos excelentes profesionales con quienes estamos sacando adelante la gestión comercial. Pero para serles sincera, el año pasado fue la primera vez que tuve formalmente dos personas a mi cargo. Antes de eso, era yo misma contra el mundo: hacía mi chamba lo mejor que podía y presentaba los resultados a mi Jefe. Nadie dependía de mi gestión. Pero cuando tienen personal a cargo, las cosas cambian. Ya no son ustedes contra el mundo, sino que tienen a un grupo de personas a las cuales deben liderar y guiar por el buen camino. Y a quiénes deben saber escuchar y motivar para que puedan alcanzar su máximo potencial.

En marzo 2016 tuve que seleccionar al primer miembro de mi equipo y en junio 2016 al segundo. La verdad es que jamás había liderado un proceso de reclutamiento y selección en toda mi vida, pero había llegado el momento. Para las dos posiciones el proceso fue similar:

• Primero tuve que definir los perfiles para las posiciones que debía cubrir. En base a lo que esperaba de las posiciones, elaboré dos perfiles con los requerimientos de habilidades, capacidades y experiencia que necesitaban tener los postulantes para hacer frente a los retos que significaban cada una de esas dos vacantes.
• Luego, ese perfil lo pasé al área de Recursos Humanos para que lanzaran las convocatorias y los postulantes puedan enviar sus CVs. Ellos hicieron un primer filtrado de CVs y me pasaron los que creían que cumplían con los requerimientos.
• Acá vino mi primera gran duda: ¿cómo se filtra un CV? ¿En qué tengo que fijarme primero? ¿Cómo sé si todo lo que está en el CV es cierto? (porque hay gente que miente en sus CVs pero luego se puede descubrir en la entrevista antes que sea demasiado tarde)  Y una serie de preguntas más, que poco a poco pude ir resolviendo por mi cuenta. Una vez que tenía a los seleccionados, pasé los nombres a RRHH para que los convocaran a las entrevistas.
• En la fase de entrevistas surgió mi segunda gran duda: ¿cómo se entrevista a alguien? ¿cómo tengo que actuar? ¿qué tengo que preguntarles? y la lista de preguntas seguía. Respiré hondo y entré al sabelotodo Google y busqué «cómo realizar una entrevista de trabajo». Me salieron algunos resultados bastante interesantes, armé mi Frankenstein de guía del entrevistador y me dispuse a salir airosa de esta nueva experiencia.
• Y ahí estaba yo, frente a los postulantes, con su CV en la mano y con una vaga idea de cómo empezar. Hasta ese momento sólo me había tocado estar del lado del postulante, mas no del entrevistador, por lo que fue algo extraño pero divertido. Me acordé de lo que había encontrado en Google y junto con sus CVs empecé a conversar con cada uno de ellos. Mi estrategia no fue intimidarlos, simplemente quería que me demostraran si todo lo que estaba en sus CVs era cierto o cuán maquillado estaba, y si estaban en la capacidad de llenar las vacantes que requería. Obviamente apliqué mi mantra de «trata a los demás como te gustaría que te traten» y lo transformé en un «entrevista a tus postulantes como te gustaría que te entrevistaran»
• Y así paso el tiempo, los candidatos entraban y salían, unos más nerviosos que otros, hasta que por fin encontré a las dos personas con las que quería trabajar. Quizás me preguntarán ¿qué tenían esas dos personas que no tuvieron los demás? Y la verdad es que es un poco difícil de responder. Si bien sus CVs eran interesantes y demostraron que todo era verdad, a la hora de desenvolverse hubo algo que me llamó la atención en ambos. Demostraron cualidades de liderazgo, pensamiento crítico y sentido común (cosas que por más que parezcan obvias, no todas las personas tienen y es una pena) y hasta cierto punto me pude ver reflejada en ellos. Supe que eran personas con potencial que podrían encajar perfectamente en la dinámica área Comercial.
• Finalmente, cuando ya tenía a los elegidos, le indiqué los nombres a RRHH y ellos ya se encargaron del resto, hasta que ambos ingresaron a trabajar.

Si bien la parte de armar el equipo de trabajo es genial, ese es recién el primer peldaño de la gestión de personas. Chevere, ya tienen a sus padawans pero ahora tienen que guiarlos por el camino de La Fuerza. Deben tener las funciones y objetivos de cada puesto bien definidos, así como un plan de crecimiento en la medida de lo posible. Pero tampoco la idea es encasillarlos para que hagan exactamente lo que les digan. Tienen que dejarles un rango de movimiento para que ellos mismos puedan identificar y proponer oportunidades de mejora, así como cuestionar el status quo. Es su misión como maestr@s Jedi  el guiarlos para que puedan cumplir sus objetivos y crecer como profesionales, hasta que les corten la trencita y ellos mismos se vuelvan Jedis. Pero a veces la fuerza puede seducirlos y tratar de llevarlos al Lado Oscuro, pero hay que saber cómo no caer en eso. (FYI me encanta toda la saga de Star Wars).

No es que crea que a mis 25 años ya lo sé todo sobre gestión de personas. Yo también estoy un proceso de aprendizaje y es por eso que me gusta leer artículos sobre liderazgo, gestión de personal y capital humano. Es más, me compré un libro titulado «Ser Jefe para Dummies» que estoy empezando a leer. Pero por más cosas que leamos, la mejor escuela siempre va a ser la cancha y la experiencia que podamos ganar en ella. Los textos nos pueden dar consejos y recomendaciones de buenas prácticas, pero el reto es poder aplicar todo eso en la gestión del día a día. A veces, cuando requiero un consejo de cómo gestionar a mi equipo, recurro a mi propio Maestro Jedi (mi Jefe, que si bien no es tan viejo como Yoda, sabe un montón de este tema por toda la experiencia acumulada en sus años laborales).

Yo no creo en eso del «serrucho». Hay Jefes y Jefas que no comparten información con sus colaboradores porque creen que si lo hacen, sus puestos de trabajo están en riesgo. Si piensan así, es porque no son lo suficientemente buenos profesionales como para que su valor agregado personal y su know how puedan hacer maravillas con la información. La información se puede obtener de diversas fuentes, lo que realmente importa es lo que hagamos con esa información para obtener resultados que impacten de manera positiva a la organización y a sus stakeholders.

Otra de las cosas que más detesto es el robo del crédito ajeno. He pasado por situaciones de este tipo en algún momento de mi carrera profesional y no es para nada agradable. Yo siempre trato de que los logros de mi equipo sean conocidos por mi Jefe y por la organización. Si se roban el logro ajeno, lo único que van a lograr es desmotivar a su equipo y que posiblemente se pongan en su contra elaborando entregables que no sean lo suficientemente buenos, como para que quieran «robárselos». Y esa no es la idea. Están cortándole las alas a personas que pueden ser muy buenas, sólo por querer figurar más en la organización. Pero lo que no saben estas personas, es que cuando uno es Jefe o Jefa, parte de su gestión también se evalúa en cómo se desenvuelve su personal y si se sienten cómodos en sus puestos de trabajo. Si el clima laboral es malo en una área, en la mayor parte de los casos se debe al Jefe/ Jefa directo.

Acá les dejo una imagen que es un comparativo entre la gestión de un líder y de un jefe. Siempre debemos tratar de ser líderes independientemente tengamos personas a cargo o no, porque el líder, esté en donde esté, va ser una figura que influya de manera positiva en los demás (ya sea consciente o inconscientemente) porque a las personas nos gusta trabajar con gente optimista, que sepa escuchar, que valore a los demás y que sepa trabajar en equipo.

L@s invito a convertirse en es@s líderes que generen un impacto positivo tanto en las organizaciones en las que se desempeñan, ya sea de manera dependiente o independiente (con su propio negocio o como freelance) como en la sociedad, para poder construir ese futuro que todos deseamos.